Intervención del Sr. Nicolás Majluf, Profesor de la Escuela de Ingeniería PUC y ex director de Codelco, en el seminario “La Gran Minería Chilena Enfrentando el Siglo XXI”, organizado por el Consejo Minero

Podemos definir estrategia como un modelo sobre los fundamentos de la rentabilidad, un modelo que permite entender y descifrar las claves de los éxitos tanto en el pasado como en el futuro.

En la Industria Minera tenemos respuestas extraordinariamente sólidas para entender porqué se es rentable. ¿Qué hace rentable a la empresa minera en Chile? En primer lugar una buena mina, de alta ley y características de buena recuperación metalúrgica, tecnologías modernas en la explotación minera, procesos mineros e industriales eficientes. En otras palabras, las cosas normales que se hacen y que deben seguir haciéndose. Sin embargo, hoy sabemos que éstas no son suficientes.

Estrategia

Con una buena estrategia se busca, en primer lugar, alcanzar una rentabilidad superior. Pero, ¿superior a qué? La repuesta típica es al mercado competitivo. El benchmark tradicional es al mercado de capitales.
Las empresas del cobre son empresas tomadoras de precio, y por lo tanto, todos sus esfuerzos se orientan a reducir los costos, y la estrategia tradicional busca lograr un “Liderazgo de costos”.

Sin embargo, en alcanzar una rentabilidad superior a la del mercado de capitales en los últimos años, la industria minera no lo ha logrado, no ha pasado el examen.

Personalizando un poco las bases de comparación, revisamos la rentabilidad con respecto a los competidores. En este punto encontramos algo interesante para la industria minera, al hacerse una pregunta siempre presente en la estrategia:

¿Quiénes son nuestros competidores más relevantes?

Debemos saber las ventajas competitivas que tenemos sobre ellos.
De aquí surge una sorpresa: “en la industria del cobre ningún participante de ella es un competidor relevante”. En esta industria las empresas participantes no compiten entre sí, sino contra el precio, los ciclos económicos, las tasas de interés, las políticas económicas de algunos países consumidores (p.ej. China), las apuestas especulativas de los participantes en los mercados de derivados financieros, etc. Es una pesadilla para los gerentes de las empresas del cobre.

Por lo tanto, aquí la estrategia tiene que ver con el aprovechamiento de las asimetrías del mercado, o dicho de otra forma, de las imperfecciones del mercado, las cuales no son internas y mientras duran llevan a una rentabilidad superior.

Una actitud estratégica proactiva es tratar de crear estas asimetrías que constituyen ventajas competitivas para la empresa.

En este punto la industria debe concentrar sus esfuerzos, pero no resulta viable formar una organización tipo OPEP, un poder para controlar la oferta (recordemos que el cobre tiene sustitutos), sino que se trata de abrir nuevos mercados a la demanda del cobre, de buscar creativamente formas de aumentar esta demanda, creando una relación especial con los clientes, con los usuarios del producto.

Es una visión distinta de la industria del cobre, es una invitación a mirarla desde los usos de este metal en la industria automotriz, en la industria eléctrica, en la industria de la construcción, etc.

Un segundo punto buscado por la estrategia es asegurar una sustentabilidad por un periodo suficientemente largo.

Del mismo modo debe perseguir apropiarse de parte de los excedentes generados.

La industria minera no ha conseguido apropiarse de los excedentes que sin duda genera, sino que son los clientes quienes se apropian de ellos. “Se disipan en la competencia”, que es una forma elegante de decir que se traspasan al precio, y de este al cliente. Benefician a la sociedad, benefician al mundo entero, pero no necesariamente queda una parte relevante en los accionistas.

La estrategia debe ser oportuna, anticipándose a los mercados y a los competidores. En otras palabras la estrategia debe entender la “dinámica de los mercados”.

En resumen, una buena estrategia crea valor para la empresa. La industria minera no se caracteriza por ofrecer una rentabilidad superior y se ha concentrado en la producción, lo que ha hecho olvidar la relación con el usuario final y fortalecer el uso del cobre en las diversas industrias.

Ahora, concentrándonos en el ámbito corporativo, en el de la empresa como un todo y no en el ámbito de negocios ni en el productivo, las formas de crear valor son:

- Definición de la cartera de negocios: ¿me especializo o me diversifico?

- Definición de políticas de crecimiento: ¿crecer por fusiones o crecer por adquisiciones?

- Creación de una “cultura” en todos los participantes de la organización, donde el “clima de negocio” se superponga al operacional.

- Estrategia de integración: Asociaciones, alianzas, contratos de largo plazo, asociaciones para innovar en tecnología, para explorar, para incentivar la demanda, etc